Aanspreken? Gewoon doen! en Getting teams done: een haast tegenovergestelde oplossing.

In zowat alle organisaties vindt men dat men elkaar meer zou moeten aanspreken en feedback geven. Gytha Heins legt in haar Aanspreken? Gewoon Doen! uit hoe je een aanspreekcultuur kunt creëren. Diederick Janse en Marco Bongers zitten in hun Getting teams done op een heel ander spoor. Zij vinden dat je cultuur tussen mensen moet weg organiseren. De twee boeken presenteren een haast tegenovergestelde oplossing. Maar wat ze gemeen hebben is dat het hoe dan ook hard en gedisciplineerd werken zal zijn; de gewoonte van onderling gedoe is nou eenmaal groot.

28% productiever

“Vergeet de feedbackregels”, zegt Heins “het maakt niet uit wát je precies zegt. Het gaat er om dát je het zegt”. Dit doet misschien vermoeden dat het boek lekker luchtig is over het fenomeen van feedback geven en elkaar aanspreken op gedrag. Maar niets is minder waar. Heins maakt 200 pagina’s lang duidelijk hoe loodzwaar en lastig het is om het bij jezelf voor elkaar te krijgen, laat staan om een aanspreekcultuur in je bedrijf te realiseren. Maar we zouden het toch moeten doen, omdat het eerlijker is naar de ander en jezelf, en vooral ook omdat je er 28% productiever van wordt, zo blijkt uit haar onderzoek.

Sociaal wenselijk

Aanspreken gaat nog een laagje dieper dan het geven van feedback, volgens Heins. Het gaat om het opkomen voor je persoonlijke waarden en de waarden van de organisatie, en dat maakt het een kwestie van moraliteit, want het is een oordeel uitspreken over goed en fout. Dat aanspreken ‘goed’ is en daarom moet, maakt het zelf ook tot een moreel principe, constateert Heins. En zoals met alle normen van moraliteit, je wil je er wel aan houden, maar het lukt je maar steeds niet... Met schuldgevoel tot gevolg, wat maakt dat we alleen maar nog meer gaan geloven in de zelfverzonnen nepargumenten waarom we het niet doen.

Die nepargumenten (‘ik heb er geen tijd voor’, ‘het heeft toch geen zin’, ‘het is niet belangrijk’, ‘het is niet mijn verantwoordelijkheid’, etc.) zijn misschien wel fake, maar weldegelijk gestoeld op heel concrete redenen. Volgens Heins is het volstrekt natuurlijk dat we als groepsdieren de sociale vrede en onze positie in de groep niet graag op het spel zetten.

En dus, als we dan toch echt de ander gaan aanspreken, verpakken we onze ware motieven (bv. ‘ik wil laten zien dat ik gelijk heb’, ‘ik zal hem eens een tootje lager laten zingen’, ‘ik wil me afreageren’) maar al te vaak in sociaal wenselijke overwegingen om ons fatsoenlijk uit te kunnen spreken (‘ik wil hem bijsturen op de businessdoelen’, ‘ik wil zijn prestaties evalueren’, ‘ik wil hem helpen in zijn persoonlijke ontwikkeling’).

Niet de gevoelens en emoties van de ander zijn het probleem, maar die van onszelf.

Maskers af

Het belangrijkste advies in Aanspreken? Gewoon doen! is dan ook dat je je in je afstemming van je boodschap aan de ander eerst je eigen gevoelens en emoties onderzoekt. Wie zichzelf kent, kan onderscheid gaan maken tussen wat in praktische zin nodig is dat gezegd moet worden en wat oneigenlijke drijfveren zijn die te maken hebben met het projecteren van het eigen rotgevoel, onkunde of onmacht op de ander. Niet om dat vervolgens weg te stoppen, maar om het in kwetsbaarheid ook te delen met je medewerker of collega.

Dat er wel wat nodig is om je zelfverheven morele positie schaamteloos van z’n sokkel te laten vallen, spreekt voor zich. De eerste zorg van leidinggevenden is daarom om ervoor te zorgen dat er genoeg sociale veiligheid is zodat de maskers af kunnen en teamgenoten elkaar weer als mensen zien. Overigens groeit veiligheid als we ons naar elkaar uitspreken. Vandaar dat Heins zegt: begin er nou maar gewoon aan en breng er gewoonte in dat je het met elkaar over elkaar blijft hebben.

Een aanspreekcultuur in een organisatie creëer je niet met een programma van bovenaf, maar dat zal in ieder team dienen te gebeuren.

De stekker uit ‘cultuur’

Janse en Bongers zullen het helemaal eens zijn met de analyse van Heins hoe groot het probleem is van het elkaar aanspreken in organisaties. In haar oplossing zullen ze evenwel weinig fiducie hebben. Ze geloven in elkaar aanspreken, maar niet in het creëren van een cultuur daarvoor.

Het, overigens gewoon in het Nederlands geschreven Getting teams done, gaat over holacratie. Dat trekt helemaal de stekker uit ‘cultuur’ als coördinatiemechanisme van een bedrijf. De informele sociale dimensie in organisaties staat in de weg dat medewerkers openlijk alles over werk en doelen kunnen zeggen, en moet daarom niet veranderd of verbeterd, maar geëlimineerd worden.

Holacratie is een managementaanpak die samenwerken protocolleert om hiërarchische organisaties te transformeren naar een netwerk van zelforganiserende teams. Het is de bedoeling dat alle teams en ieder teamlid maximale autonomie hebben binnen scherp gedefinieerde rollen, en dat iedereen spanningen om verder te komen in hun werk, ter tafel kan brengen. Duidelijkheid en transparantie over bij wie doelen en verantwoordelijkheden liggen is heel belangrijk, zodat dan helder is waar een rolhouder op kan worden aangesproken.

Zonder aanziens des persoons

Een principe waar holacratie op gebaseerd is, is dat mensen vrijheid ervaren om naar voren te komen met wat ze van anderen nodig hebben voor het behalen van hun doelen, als het werk helemaal ontdaan is van intermenselijke spanningen. Daarom dat werk sterk geformaliseerd dient te zijn, zodat menselijke relaties iets wordt voor in het bedrijfsrestaurant of de vrijdagmiddagborrel, maar niet voor op de werkplek. De ‘soul’ moet volgens holacratie gescheiden van de ‘role’. Als medewerkers elkaar dan aanspreken, praat niet de ene mens tegen de ander, maar spreekt de ene rol tot de andere rol.

Als persoonlijke gevoeligheden uit het werk geformaliseerd zijn, verdwijnt elkaar aanspreken als probleem en komt dat als kern van de zaak juist open. Janse en Bongers zijn ervan overtuigd dat organisaties veel productiever zijn als collega’s elkaar op hun verantwoordelijkheid en het bereiken van doelen kunnen aanspreken zonder aanziens des persoons.

Integreren

Het letterlijk onpersoonlijk maken van organisaties zal velen als onmenselijk in de oren klinken. Maar aanhangers van holacratie vinden de huidige informele, en dus politieke, organisaties juist onmenselijk en daarom willen ze die daarvan bevrijden. Dat is de idealistische achtergrond van Holacratie dat in z’n aard volstrekt pragmatisch is, alleen gericht op wat werkt.

Holacratie komt, net als lean, agile en scrum, voort uit de hoek van techniek en IT. En dat is niet bepaald waar ‘human resources management’ (HRM) vandaan komt. HRM stoelt op sociaal-economische en psychologische theorieën en praktijk; een insteek die ook Gytha Heins heeft. In slechts weinig bedrijven integreren die twee werelden. Dat wel doen, lijkt mij veilig genoeg om te proberen.

Wil je altijd op de hoogte zijn van de boeken binnen jouw favoriete genre? Stel je voorkeur in en ontvang updates.