Effectieve teams zijn het directe resultaat van goed leiderschap. Wil je dat je mensen succesvoller zijn, dan moet je als leider dus zelf aan de bak. Vooral in contexten van veel veranderingen en onzekerheid, moet je in je leiderschapsstijl ervoor zorgen dat mensen zich psychologisch veilig voelen. Amy Edmondson schreef er een boek over waarmee ze leiderschap naar de nieuwe eeuw probeert te tillen. The Fearless Organisation uit 2018, recent vertaald in het Nederlands als De onbevreesde organisatie, is een bestseller in dit genre.
Zelfbescherming boven zelfexpressie
Het concept van Edmondson is als volgt: teams waarin mensen niet bang zijn om zich uit te spreken, zijn succesvoller dan teams waarin het onveilig voor je status of zelfvertrouwen is om met nieuwe of tegengestelde voorstellen te komen. In veilige teams wordt meer geleerd. Wordt op het werk op de man in plaats van de bal gespeeld, dan ontstaat een cultuur van niet willen verliezen. Als fouten niet persoonlijk gemaakt worden, dan groeit een winnaarsmentaliteit. Edmondson noemt deze werksfeer psychologische veiligheid. Die term bestond al, maar zij heeft het een degelijke wetenschappelijk onderbouwing gegeven. In haar boek legt ze met veel uitgebreide voorbeelden uit waarom veiligheid belangrijk is. Ook maakt ze concreet wat je als leider daaraan kan doen.
Bang
In veel organisaties zullen mensen herkennen dat hun leiders weinig aandacht geven aan veiligheid. Sterker nog, de heersende leiderschapsstijlen bewerkstelligen gehoorzaamheid in plaats van initiatief. In de regel weten managers dit zelf best wel, maar het is in de praktijk lastig te veranderen. Al is een manager van plan om veilig leiderschapsgedrag te vertonen, hij/zij zal de grootste moeite hebben niet steeds terug te vallen in een veroordelende modus. Waarom? Hij is zelf bang. Wie zich bedreigd voelt, heeft uit zelfbescherming de automatische respons om de schuld bij anderen in de schoenen te schuiven. Overigens doen niet alleen managers dat met hun medewerkers. Ook medewerkers zijn onder persoonlijke spanning geneigd de schuld door te schuiven, naar collega’s of terug naar hun managers. Om deze collectieve ban te doorbreken, is het onderscheid zien tussen het veroordelen van de daad en het veroordelen van de dader nodig. Fouten benoemen en erkennen is intelligent om te doen, maar als je als persoon fouten maakt is het dom. Waarom? Het maakt het werk loodzwaar.
Vertrouwen
De spanning voor het halen van een deadline, het behouden van een klant of de strijd met een concurrent blijft gezond ‘spannend’ als er niet ook angst voor veroordeling door anderen doorheen gaat meespelen. Maar zodra praktische uitdagingen in het werk vervlochten raken met intermenselijke angst, dan krijgen die werkproblemen in de persoonlijke beleving ineens intimiderend grote proporties. Edmondson legt verhelderend het onderscheid uit tussen vertrouwen en psychologische veiligheid. Vertrouwen als geloven dat iemand het wel goed zal doen, is naïef en getuigt van onverantwoordelijkheid. Psychologische veiligheid is de ander het vertrouwen geven dat die niet wordt afgewezen als die een fout maakt. Dat is heel iets anders.
Kwetsbaar
Edmondson geeft aan het einde van haar boek een goede tip voor de manager die zelf nog bang is: “misschien is psychologische veiligheid wel het beste te ervaren als je doet alsof het er al is. Kijk maar eens wat er gebeurt”. Groeien in persoonlijke psychologische veiligheid doe je door je gevoelens van onveiligheid te leren kennen.. Dat je als manager, terwijl je angst hebt, deze bij jezelf houdt en niet doorgeeft. Dat voelt kwetsbaar, maar je zult merken dat veel van je angst ongegrond was. Want anderen zullen opgelucht controle overnemen. De energie die eerder naar een onderlinge maskerade ging, mag dan gaan naar de inhoud van het werk zelf. Edmondson: “zelfbescherming blijft een lege overwinning in vergelijking met de voldoening uit het actief lid zijn van een team dat een ambitieuze doelstelling kan verwezenlijken.”
