Interview Bart Dietz & Rainier Beelen: “Topkandidaten moet je de vacature niet verkopen”

Er is veel geschreven over het voeren van goede selectiegesprekken. Wat daarover echter nog ontbreekt, is wat je moet doen als ‘selecteren’ niet meer aan de orde is omdat je een topkandidaat voor je hebt zitten. In de praktijk van Bart Dietz en Rainier Beelen zien ze dat nog zo vaak fout gaan dat deze partners van het bureau Career Openers er een boek over schreven: ‘Succesvol binnenhalen van toptalent’.

Ik heb eigenlijk problemen met het woord ‘binnenhalen’. Want wat je niet wilt, is dat je succesvol mensen hebt binnengehaald die heel goed zijn, maar die toch beter ergens anders hadden kunnen werken.
Bart: “Ik snap jouw argument vanuit een moreel perspectief, en daar zijn we het natuurlijk mee eens. Uiteindelijk zouden alle partijen moeten willen dat talent op de plek komt waar die tot het mooiste recht komt. Dat is ook de gedachte van ons boek.”

Rainier: “Eén van de belangrijkste lessen uit het boek is: klets toptalent niet naar binnen, maar wees een coach voor ze. Dat vereist automatisch objectivering en dan kan de uitkomst zijn dat je iemand zegt dat hij of zij beter ergens anders kan werken. Maar als het zo is dat diegene het juist bij dit bedrijf heel goed kan vinden, dan moet je de kans maximaliseren dat dat toptalent binnenkomt. Het doel van ons boek is om managers te helpen toptalent aan boord te halen. In ons boek noemen we toptalent A-spelers. We onderscheiden ze van B- en C-spelers. A-spelers komen op A-posities. Dit zijn rollen met een strategische impact op een organisatie en het zijn rollen waar de performance van een specifieke professional nogal het verschil kan maken.”

Hoe haal je ze dan binnen?
Bart: “We beschrijven een aantal uitgangspunten die maken dat je in je selectiegesprek dingen echt anders moet doen met een A-speler. De strekking van het boek is: A-spelers denken anders, dus moet je andere dingen doen. Een belangrijk uitgangspunt is, zoals het eigenlijk in verkoop vaak wordt gezegd: “Door te stoppen met verkopen, verkoopt men”. Dat is een wet die we ook hier van toepassing vinden. Het is één van de dingen die je echt anders moet doen in een gesprek met een A-speler.”

Maar voor het binnenhalen van normaal talent, is een beetje verkopen juist wel goed?
Bart: “Precies! Een B-speler denkt als de baan hem ‘verkocht’ wordt: “Dit gaat goed. Ze willen me hebben!”. Bij een toptalent heb je met iemand te maken die al zijn hele werkzame leven, en vaak ook al daarvoor, de ervaring heeft dat mensen hem of haar willen overtuigen dat ze gewild zijn. Daardoor hebben ze een soort van waakzaamheid ontwikkeld. Het meest onverstandige wat je dan kunt doen, is doorgaan met overtuigen, want toptalent wordt daardoor argwanend.”

Zijn er dingen die je in zijn algemeenheid kunt aanvoeren aan toptalent omdat je weet dat dat is wat ze zoeken?
Rainier: “De belangrijkste vraag die een toptalent zichzelf stelt voor de beoordeling van de aantrekkelijkheid van een andere baan is: “Kan mijn ontwikkeling op deze plek nog sneller dan nu?” Daar gaat het om.”

Zoveel mensen zeggen zich te willen ontwikkelen. Toch?
Rainier: “Ja, klopt. Alleen is toptalent in andere dingen geïnteresseerd voor zijn ontwikkeling. Functiespecificaties interesseren hem niet zo. Hij of zij wil horen of er visie is, wat dat betekent voor de functie die vacant is en welke wapenfeiten hij of zij daarin kan boeken om die visie mee te realiseren.”

Zijn de toptalenten geïnteresseerd om te horen dat er veel risico’s en onzekerheden zijn?
Rainier: “Klopt, dit raakt aan de definitie van een toptalent. Mensen met een growth mindset zoeken situaties op met een hoog afbreukrisico. Toppers zoeken geen gespreid bedje met gegarandeerd succes. Ze willen uit hun comfort zone getrokken worden. Veel mogelijke tegenslagen motiveren ze. Mits er management is met visie die zien dat zij verschil kunnen maken. De persoon voor wie ze gaan werken, moet deuren voor ze kunnen openen als dat nodig is.”

Een centraal punt in jullie boek is dat je, in het geval je een topper voor je hebt, het karakter van het gesprek moet omgooien. Kunnen jullie daar nog meer over zeggen?
Bart: “Wat in een sollicitatiegesprek normaal is, is dat de sollicitant over zichzelf vertelt en wat die goed kan. Dat is de sociale norm van zo’n gesprek. Wat daarbij hoort is dat zo’n gesprek goed verloopt als de andere kant van de tafel zegt dat de sollicitant goed bevonden wordt voor de baan. Dat is de bedoeling. Bij toptalent is de sociale norm van zo’n gesprek heel anders. Vanuit de kandidaat speelt de vraag of die goed genoeg is voor de baan dan helemaal niet. De interviewer heeft dat meestal snel door en dan moet je breken met de sociale norm van een sollicitatiegesprek. Je gaat niet verder met de taken en verantwoordelijkheden van de baan en het onderzoeken van motivatie. Toptalent wil het hebben over wat er voor elkaar gekregen moet worden, niet hoe dingen moeten worden aangepakt.”

De sociale norm van zo’n gesprek wordt dus bijna omgedraaid?
Rainier: “Het gesprek wordt wederkerig. Je wilt als toptalent visie horen. Dat het bedrijf nu ergens is en dat er een idee is van waar het naartoe moet. Hoe de baan die vacant is in die verandering een rol speelt. Hij wil horen dat er kansen zijn om wapenfeiten te boeken en daarom wil hij het niet specifiek hebben over de baan, maar meer over wat er omheen aan de hand is.”

Wat is dat dan?
Rainier: “Je moet als gesprekspartner onderzoeken waar de kandidaat zit in zijn of haar ontwikkeling van leiderschap. Van daaruit kleed je je verhaal in. Voorwaarde is natuurlijk wel dat er een strategie is om het bedrijf naar een volgende fase te brengen. Want dat is waar toptalent voor komt. Als dat allemaal niet speelt, moet je misschien ook niet willen om toptalenten binnen te halen. Hier is die wederkerigheid ook weer belangrijk.”

Wat is zo lastig aan die wederkerigheid?
Bart: “De hiring manager is vaak helemaal niet voorbereid op het ontmoeten van een echte topper. Dan zie je de slimste mensen de domste dingen doen omdat ze teveel op routine sollicitatiegesprekken doen. Een topper moet je niet vragen: “Leg eens uit waarom je bij dit bedrijf wilt werken?”, maar dat gebeurt wel heel veel. Dat komt door die mentale code van een selectiegesprek waar ik het eerder over had. Je moet alert zijn op wanneer je de knop om moet zetten.”

Als je de verkeerde vragen stelt, zoals “Waarom wil jij hier werken?”, dan kan het je gebeuren dat je een topper afwijst omdat die niet het antwoord geeft dat je normaal verwacht.
Rainier: “Helaas zijn er nog ouderwetse managers die een B-kandidaat aannemen in de veronderstelling dat het een A-kandidaat is omdat de sollicitant zich zo ontzettend knap had verkocht.”

Bart: “Er is een verschil tussen de ideale sollicitant en de ideale kandidaat. Wij gunnen onze klanten de ideale kandidaat. Dat is degene die in staat is om wapenfeiten te komen boeken. Onbedoeld wordt helaas toch best vaak nog wel de ideale sollicitant aangenomen. De ideale sollicitant heeft een opschrijfboekje bij zich, heeft zich goed verdiept in het bedrijf waar hij komt praten en zich voorbereid op een aantal standaardvragen. Dat doen veel ideale kandidaten niet.”

Rainier: “Ga je zo’n gesprek daarentegen coachend aan over wie de kandidaat is, over wat hij kan en hoe hij zich ontwikkelen wil, dan opent de kandidaat zich en krijg je de waarheid te zien. Zonder je STAR-selectievragen heb je dan evengoed nog je informatie.”

Bart: “We zien gelukkig steeds meer dat bedrijven die hun talent acquisition segmenteren in een aanpak voor B- en C-kandidaten en een aanpak voor A-kandidaten. Succesvol binnenhalen van toptalent kan daar zeker mee helpen.”