Interview

Merlijn Ballieux over Durf het verschil te maken: "Ik geloof niet in verandertrajecten"

2-4-2019
Merlijn-ballieux-header-2


Aan het woord is Merlijn Ballieux. Hij is veranderkundige, organisatiewetenschapper en oprichter van de Veranderbrigade. Samen met Guido van de Wiel schreef hij Durf het verschil te maken, een absolute aanrader voor iedereen die werk wil maken van veranderen in organisaties. Als je eigenaarschap en zelfsturing in je organisatie wilt, geef dan ook de verandering in handen van de mensen die het betreft. Dat is immers waar eigenaarschap en zelfsturing over gaat. Bemoedig daarnaast de mensen die al eigenaarschap pakken.

Durf het verschil te maken is, zonder dat het een egodocument is, duidelijk geschreven vanuit zelf verworven inzichten en niet gebaseerd op een verzameling boekenwijsheid. Hoe is dat schrijven gegaan?
“Bij het schrijven moest ik expliciet maken wat ik veelal impliciet doe in organisaties. En die taal die ik dan vond, paste ik toe in mijn werk bij organisaties waardoor er weer nieuwe inzichten ontstonden. Omdat ik zo bewust bezig was met wat ik deed, ontstonden er steeds nieuwe sneeuwballen van inzicht.”

Wat heb je van dit proces geleerd dat waardevol is voor anderen?
“Misschien wel negentig procent van wat we doen, doen we nauwelijks bewust. En omdat heel veel gedrag impliciet is, komen we herhaaldelijk in situaties zonder door te hebben wat daar nou de beginselen van zijn. Door taal te geven aan wat je ziet, krijg je dat wel door. Maar er gebeurt nog meer. Als je talig maakt waar je mee bezig bent, krijg je niet alleen introspectie, maar je gaat ook selectiever kijken naar de dingen om je heen. Inspectie. Alles bezie je vanuit dat thema waar je mee bezig bent. De dingen die je dan tegenkomt, op bijvoorbeeld LinkedIn, geven niet zomaar inzichten, maar hebben meteen betekenis voor jouw praktische situatie omdat je met die ogen bent gaan kijken. Zo ontstaat denk ik praktijkkennis. En dat is wat lezers mij ook teruggeven, dat het hun taal heeft gegeven om naar hun eigen praktijk te kijken.”

Wat is jouw praktijk?
“Wat cruciaal is, is dat ik me altijd verbind aan de context van de organisatie. Als ik de directie van een tbs-kliniek coach, wil ik weten wat de essentie van een tbs-kliniek is. Dat is dat patiënten zelf grenzen moeten overschrijden, regels moeten breken, omdat er anders niks te behandelen valt. Er moeten fouten gemaakt worden. Dat wordt dan voor mij het vehikel voor de verandering bij de organisatie. Ik ga dat gebruiken in taal, voor de verandering.
Bij een onderwijsorganisatie wilde ik weten wat iemand een goede docent maakt. Daarop gaven mensen in de organisatie zelf aan dat een goede docent het vermogen heeft om te differentiëren. Dan wordt differentiatie ons uitgangspunt voor het veranderen daar.
Vandaag was ik bij een sportorganisatie. Daar gaan we het principe gebruiken van supercompensatie. Als je traint maak je je spieren eigenlijk kapot, en door de juiste mix met ontspanning word je sterker. Dat is supercompensatie. Dat kennen ze, dus dat principe gebruiken we dan ook bij de verandering. Als je binnenkomt met je eigen model of aanpak als veranderaar, en door die bril naar de organisatie kijkt ontstaat er afstand van jezelf tot die organisatie. Dus ik probeer altijd van binnen uit naar de identiteit van mensen te kijken. Ik heb een rugzak vol modellen, maar die pas ik alleen maar toe als ze iets toevoegen aan wat er al is, in plaats van het erin brengen en kijken of het helpt.”

Weet je nog wanneer je zo bent gaan werken?
“Ja, precies. Ik had het geluk van een klant die nadat ik een tijdje aan het klooien was geweest met uitleggen tegen me zei: ‘begin nou maar gewoon’. Dat was bij die onderwijsinstelling. Vanuit differentiatie zijn we heel verschillende paden gaan belopen per team, precies en alleen wat daar dan nodig was. Van de 26 teams waren er natuurlijk teams die al deden waar de organisatie naartoe wilde, dus daar deden we niks anders dan ze in het licht zetten en ze ruimte geven.
Als je van te voren met je opdrachtgever je aanpak afspreekt, zet je jezelf op twee manieren vast. Je hebt op basis van aannames iets bedacht dat helemaal niet waar hoeft te zijn en je bent uitgegaan van eenheid, alsof iedereen in de organisatie hetzelfde nodig heeft. Dan ga je helemaal voorbij aan wat er al is. De kans dat je gaat doen wat nodig is, is dan niet zo groot. Durf niet een aanpak voor iedereen te doen, maar durf een aanpak per persoon te doen. Dat vraagt vooral lef, omdat het moeilijker te verantwoorden is.”

Daar is dus durf voor nodig, wat ook in de titel van jullie boek zit. Wat is dat eigenlijk, de durf die je hier bedoelt?
“Deze durf gaat om aankomen in het niveau dat je iets niet weet, en daar okay mee bent. Alles wat je houvast geeft, zorgt ervoor dat je daarna je handen niet meer vrij hebt. Een stappenplan geeft houvast, het maakt het makkelijk om – los van de uitkomst – je te verantwoorden voor wat je doet. Durf je dat los te laten? Dit type durf gaat over het uithouden van het ongemak wat dan ontstaat; dat je bijvoorbeeld niet precies kunt plannen wat het eindproduct is en wat je van iedereen verwacht. En de een zal iets anders nodig hebben en krijgen dan de ander. Ook dat is een ongemakkelijkheid waar je mee om moet kunnen gaan.”

"Ik heb een rugzak vol modellen, maar die pas ik alleen maar toe als ze iets toevoegen aan wat er al is, in plaats van het erin brengen en kijken of het helpt."

Hoe groei je nou als manager in het aangaan van het ongemak?
“Het antwoord kun je verwachten: het hangt natuurlijk heel erg van de persoon en de situatie af. Maar wat je sowieso kunt doen, is klein beginnen. Zoek je eigen ongemak op en dat van de mensen aan wie je leiding geeft. Dit vraagt om echt contact maken, iets waar de meeste managers van aangeven telkens niet aan toe te komen en waar veel medewerkers ook van zeggen dat ze dat juist missen. Ik geef dan vaak de tip om iedere dag dat ze in de auto van of naar het werk zitten, die tijd actief te benutten: door een medewerker te bellen om hem of haar terug te geven wat je van die persoon gezien hebt. Daar heb je het dan even over met elkaar. Dat kost je een paar minuten, maar het effect ervan kan heel groot zijn. Bij dit soort kleine interventies gaat het eigenlijk niet om de initiële winst van zo’n gesprekje, maar om de bijvangst dat er iets doorbroken wordt. Werk heeft zoveel conventies, die je vrij eenvoudig kunt doorbreken. Een conventie kan zijn dat je een medewerker niet na vijven nog belt om het even over zijn welzijn of functioneren te hebben. Doe je dat wel, dan heeft dat – ‘pats’ – meteen effect.”

Wat ik mooi vind aan jullie boek, is dat veranderen vaak het karakter heeft van de reis; dat het misschien wel meer tegenvalt dan meevalt. En zelfs dat het ‘B’ waar je vanuit ‘A’ naartoe verandert, niet perse beter is dan A.
“‘B’ is een evolutionair doel. Het is een beetje raar om te zeggen, maar in zekere zin geloof ik niet in verandertrajecten. De beste organisaties maken geen gebruik van externe consultants, maar zijn zelf continu bezig de zwakke plekken aan te pakken. En zo kijk ik ook naar zelfsturing en het vergroten van eigenaarschap: je gaat aan de slag met die teams die daaraan toe zijn. Waar teams niet toe zijn aan die stap, help je bijvoorbeeld de leidinggevende om op een andere manier leiding te geven. Per team continu kijken wat daar een passende, volgende stap is, is een gezondere manier van veranderen dan een nieuwe missie en visie bedenken, een koers uitzetten en dan met z’n allen in een jaar daarheen veranderen. Zodra je het probeert af te dwingen, zet je veranderen juist vast.
Begin met wat er al is en bekrachtig dat. Andere teams zien dat en gaan dat dan ook willen. En daar kun je dan op aansluiten. Dat is niet verleiden met een koekje, maar aan de slag gaan waar de energie intrinsiek zit. Dat is besmettelijk. Zo komt verandering tot stand.”

Wat vraagt dit van het leiderschap?
“Als veranderaar of als leider moet je zelf zo werken. Je moet gedrag voorleven. Wil je bijvoorbeeld een angstcultuur doorbreken, waarin fouten maken taboe is en mensen zichzelf voortdurend indekken, dan moet je kunnen erkennen dat je er soms zelf ook naast zit. Daar moet je dan op terug kunnen komen. Ook dat is onderdeel van die durf waar we het eerder over hadden.
Misschien wel tachtig procent van mijn tijd bij organisaties ben ik bezig om het leiderschap van bestuurders en managers in lijn te brengen met de visie of het vraagstuk van de organisatie. Want zo vaak zie ik dat gezegd wordt dat mensen moed moeten tonen en eigenaarschap pakken en dat dan bij het minste of geringste wordt gezegd dat iets gewoon moet omdat dat de regels zijn. Het bemoedigen van het leiderschap in lijn met waar ze naartoe willen is voor mij rand voorwaardelijk om geloofwaardig te kunnen veranderen. Dat is trouwens wat anders dan top-down veranderen. Waar het juist om gaat is dat je de geur van de kleedkamer in de bestuurskamer krijgt. Daarvoor is nodig dat je in de krochten van de organisatie anekdotisch materiaal weet op te halen. Daar zie ik bestuurders ook echt op aangaan. Cultuurveranderingen kun je niet leiden als je geen gevoel hebt van wat er speelt op de werkvloer. Je moet de essentie van het werk snappen, en weten wat voor mensen daar belangrijk is.”

Durf het verschil te maken

Hét vraagstuk van deze tijd gaat over het toevoegen van waarde. Wat is de "essentie' of "bedoeling' van een organisatie? En wat komt daarvan daadwerkelijk terecht? Dit vraagstuk vereist anders denken, maar zeker ook anders doen. Het vereist een manier van veranderen die ervan uitgaat dat de mensen de organisatie vormen en niet het papier of het plan.Kortom, het gaat om veranderen in de echte wereld. Merlijn Ballieux en Guido van de Wiel laten je zien hoe de verandering begint bij wat er al gaande is in de organisatie en hoe je daarbij aansluit. Ze dagen je uit om ketens van vertrouwen te bouwen en het échte gesprek niet uit de weg te gaan. Iedere ontmoeting is immers een kans voor een interventie en vele micro-interventies samen zorgen voor een megaverandering. Dit boek is daarmee een belangrijk kompas voor iedere veranderaar die op een realistische manier het verschil wil maken binnen een organisatie.

Niels Willems
Niels Willems