Michel Schaeffer: “De rode draad van succes is jezelf steeds opnieuw uitvinden.”

Michel Schaeffer was 14 jaar lang marketingdirecteur bij bol.com. In 2015 verliet hij het bedrijf. Nu is zijn boek Het geheim van bol.com uit, waarin hij de groei van het bedrijf en zijn eigen rol daarin beschrijft. Janneke Siebelink, hoofdredacteur van online magazine Lees van bol.com, interviewt haar oud-collega over het succes van bol.com, de toekomst van fysieke winkels en de komst van Amazon.

We zijn hier nu in het kantoor van bol.com. Heb je er ooit van gedroomd met een eigen boek in je eigen boekwinkel te liggen?
Eigenlijk niet. Ik heb heel veel boeken verkocht in de tijd dat ik bij bol.com werkte. Ik zou het eens moeten natellen, maar dat zullen er miljoenen zijn geweest. Ik had niet gedacht dat ik een boek zou schrijven, maar het is er toch van gekomen.

Het boek heet Het geheim van bol.com. Is het meest geheime ingrediënt geluk geweest?
Dat denk ik niet. Dan had ik niet 336 pagina’s vol kunnen schrijven. Het is eigenlijk een mix van factoren. Er zijn allerlei redenen aan te geven waarom bol.com een succes is. Uiteraard ook geluk, laat daar geen misverstand over bestaan. Het is zeker niet allemaal wijsheid, maar het is op het juiste moment beslissingen nemen, groot durven denken, je goed afvragen wat er in de omgeving gebeurt en daar sneller en beter dan wie dan ook op anticiperen. Dus het zijn allerlei factoren, ook goede collega’s aantrekken die met allerlei goede ideeën komen.

Kun je een rode draad ontwaren in het succes?
Een paar dingen. Ik denk dat een van de rode draden is: vernieuwen als het nog kan. Bol.com is een aantal keer enorm veranderd qua profiel nadat we gestart zijn als online boekwinkel. We zijn veranderd in een mediawinkel maar zagen ook wel in dat die op de lange termijn achterhaald zou worden door digitale distributie. Want we wisten dat de markt voor fysieke boeken, muziek en films naar beneden zou gaan, dus dan is de vraag: wat dan? Ben je bereid een grote speler in een steeds kleinere markt te zijn of moet je jezelf toch steeds opnieuw uitvinden? Dat is wat we toen gedaan hebben.

Hoe doe je dat dan, jezelf opnieuw uitvinden?
Met een aantal slimme mensen bij elkaar zitten en nadenken van: waar gaat deze wereld naartoe en hoe zien we winkelen in de toekomst? Dan moet je een paar scenario’s maken en kijken: wat zijn de mogelijkheden? We hebben toen een paar beelden geschetst van: waar gaat de retailmarkt naartoe, en toen hebben we een indeling gemaakt. Een van de opties was een soort van warenhuis 2.0, maar dan niet als een warenhuis die in heel veel productgroepen heel weinig aanbod heeft, maar een warenhuis die in alle markten het grootste assortiment biedt en een startpunt van winkelen voor je kan worden. We zagen toen dat er niemand in Nederland was die die positie innam. Wehkamp heeft zich bijvoorbeeld wel positief ontwikkeld, van catalogusbedrijf tot online bedrijf, maar zij waren nog niet aan het doorduwen naar zo’n soort winkel. Toen dachten we: dit is de route die we moeten nemen.

Je bent nu ruim twee jaar weg bij bol.com. Wat mis je het meest?
Het meest mis ik de mensen. Er werken hier gewoon heel veel talentvolle, intelligente, leuke mensen. De interactie daarmee is gewoon altijd een feest, dat heb ik nu niet meer.

Waarom besloot je weg te gaan?
Ik heb hier 14,5 jaar gewerkt. De eerste 13 jaar heb ik niet eens nagedacht over weggaan, omdat het bedrijf zo snel veranderde van een heel klein bedrijf naar een heel groot bedrijf. Maar na 14 jaar dacht ik: er zijn nog zoveel andere leuke dingen buiten bol.com. In de rol die ik hier had, kwam ik nergens anders aan toe dan aan bol.com, van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat. Ik zei te vaak ‘nee’ tegen allerlei andere leuke dingen die langskwamen en ook voor mij geldt dat ik mij moet blijven vernieuwen.

Wat moet bol.com doen om over 4 jaar nog groter te zijn?
In z’n algemeenheid, want ik vind het niet gepast om nu nog iets over bol.com te zeggen, zie je dat platformen een winnend model is. Dat zie je aan ‘verkopen via bol.com’, maar ook aan Amazon en Alibaba. De opmars van aanbieders China wordt iets om steeds meer rekening mee te houden. Daarnaast zie je allerlei nieuwe technologieën: artificial intelligence, spraak als nieuwe user interface, augmented en virtual reality. Winkelen gaat steeds meer over data en algoritmes dan stenen en producten. De groten worden groter en de kleinere partijen moeten zich specialiseren. Specialisatie is superbelangrijk en bol.com zal zich dus moeten wapenen tegen de partijen die nog meer schaal hebben en zich op tijd blijven vernieuwen. Niet denken: het gaat lekker, en als we zo doorgaan, gaat het over 3 of 4 jaar nog steeds lekker. Ik denk dat dat een beetje de rode draad is: jezelf toch steeds opnieuw uitvinden en de juiste beslissingen nemen.

Bol.com heeft een enorme groei doorgemaakt. Hoe zorg je ervoor dat de bedrijfscultuur goed blijft?
Die bedrijfscultuur zou mee moeten groeien met het bedrijf. De bedrijfscultuur van bol.com toen we met 25 medewerkers waren, is natuurlijk niet meer zoals het nu is. Maar een aantal van de leidende principes die ik ook in het boek heb beschreven, zoals verantwoordelijkheid nemen, kleine teams creëren die autonoom kunnen werken en het delen van informatie, zijn allemaal dingen die je moet blijven voeden en beschermen. Je moet er ook voor zorgen dat het een beetje een vriendenclub blijft en dat mensen graag met elkaar willen werken. Hoe kleiner het bedrijf, hoe makkelijker het nog is qua ondernemende cultuur en dat we allemaal nog aan hetzelfde doel werken. Wat je moet zien te voorkomen is dat er politiek ontstaat, dat mensen voor hun eigen hachje aan het vechten zijn. Uiteindelijk gaat het toch maar om een ding: de tevredenheid van consumenten. Hartstikke leuk, bol.com, maar de enige reden dat je bij bol.com werkt is om klanten blij te maken en een goede dienst neer te zetten.

Wat voor leidinggevende was je bij bol.com?
Ik hoop dat ik heb geïnspireerd in een bepaalde richting, dat ik mensen heb uitgedaagd en ze de juiste richting op heb bewogen. Ik vind dat je richting moet geven, dat je kaders moet schetsen en het vervolgens zelf aan de mensen over moet laten. Daarom past mijn managementstijl heel goed bij bol.com. Het is een utopie om te denken dat een directeur van alles in de organisatie alles weet. Je moet zorgen dat je betere mensen aanneemt dan jezelf, dat is les 1, en dat je ze neerzet waar ze het dichtste bij de markt zitten, zodat ze kunnen voelen wat die markt echt nodig heeft en vervolgens aan jou kunnen uitleggen wat ze aan het doen zijn. Uiteindelijk moet de beslissing zo laag mogelijk in de organisatie en zo dicht mogelijk bij de consument liggen.

Waar stond bol.com toen je hier kwam?
Ik ben in maart 2001 bij bol.com gekomen. Toen hadden we een omzet van rond de 18 miljoen euro, dus al best een serieus bedrijf. Ik was medewerker nummer 26. Mijn afdeling was een man of 11 en we hadden Nederlandse boeken, cd’s, dvd’s en VHS. En we waren bezig met de introductie van Engelse boeken.

Vanuit de fysieke boekhandels is er de nodige kritiek en woede. Hoe ging je daarmee om, had je dat verwacht?
Ik had het wel verwacht. De scherpe reacties van concurrenten heb ik altijd vervelend gevonden, maar tegelijkertijd dacht ik: kijk niet naar ons, kijk naar jezelf. Ik zie ons en onze concurrenten allemaal als ondernemers. De taak van de ondernemer is om klanten te bedienen. Klanten stemmen met hun portemonnee en als ze vinden dat jij een betere dienst verleent dan iemand anders, dan geven ze hun geld aan jou. Dus je moet iedere dag opnieuw bewijzen dat je het waard bent. Andere ondernemers moeten beter nadenken hoe zij consumenten het beste kunnen bedienen. Dat hoeft niet op dezelfde manier, want ik snap ook wel dat bol.com inmiddels een aantal voordelen heeft, maar dan moet je weer nieuwe dingen gaan uitvinden.

Hoe zie je de toekomst voor de fysieke boekhandel?
Toen ik in de jaren ’80 volwassen werd, hadden we geen smartphones. We hadden alleen een winkelcentrum. Die wereld is compleet gewijzigd, dat weten we allemaal. Dus de lokale dominantie, op basis waarvan heel veel lokale winkels heel lang succesvol zijn geweest, is helemaal weg. Alles wat je nodig hebt zit in je broekzak. Je kunt het snel opzoeken en je hebt het snel in huis. Soms is het goedkoper. Er is totale transparantie ontstaan. Dus je moet gaan nadenken: wat is mijn toegevoegde waarde? Lokale aanwezigheid met persoonlijke aandacht kan nog steeds een element zijn, maar dan moet het wel goed worden toegepast. Ik loop nog steeds twee keer per jaar naar binnen bij een modezaak om een pak te kopen. Dan zegt de eigenaar: “Hé, Michel, hoe is het?” Dat vind ik razend knap, want ik zie hem maar twee keer per jaar, maar hij weet gewoon dat ik door die persoonlijke aandacht al verkocht ben. Zo gaat het winkelspel. Uiteindelijk is het eind van het liedje: ik loop de winkel uit, ik ben superblij met mijn nieuwe pak, ik heb een gezellige middag gehad, ik heb koffie en wijn van hem gekregen en hij heeft zijn omzet gemaximaliseerd. Ik kan ook wel online een pak bestellen, maar dan mis ik het praatje en de gezelligheid. Dat zijn manieren om je op een andere manier te onderscheiden.

Waar ben je het meest trots op in wat je in die 14 jaar bij bol.com hebt bereikt?
Ten eerste dat ik heb mogen meewerken en bouwen aan een bedrijf dat iedereen in Nederland kent. Er zijn inmiddels 7 miljoen klanten en bol.com heeft 97% naamsbekendheid. Je moet echt goed zoeken om mensen te vinden die bol.com niet kennen, daar ben ik echt trots op. Toen ik net begon, was mijn observatie dat het zo’n leuk, jong bedrijf was met zoveel leuke ambitieuze mensen en dat het bedrijf enorm veel potentie heeft. Waar ik het meest trots op ben, is dat ik hier 15 jaar later zit en nog steeds denk: wat is het toch een leuk bedrijf met enthousiaste, ambitieuze mensen en wat heeft bol.com nog een enorme potentie. Dat is ook het fascinerende aan dit bedrijf. Op zich is het al moeilijk om succesvol te worden met een bedrijf, maar het is nog veel moeilijker om succesvol te blijven en steeds die horizon voor je te hebben, dat je nog veel succesvoller kunt worden. We staan nog steeds aan het begin en ik denk nog steeds dat bol.com nog heel veel potentie heeft.

Hoe kijk je naar de komst van Amazon?
Amazon is al jaren een thema, net als alle andere concurrenten overigens. Maar bol.com moet gewoon uitgaan van zijn eigen kracht. Dat geldt voor iedereen eigenlijk. Je moet je afvragen: wat kan bol.com doen voor de consumenten in Nederland en België en hoe kan het een uitstekende winkel zijn? Deze wereld wordt in toenemende mate gedreven door schaal en daarom is het ook belangrijk dat bol.com groter wordt en veel samenwerkingen opzoekt. Ik heb Amazon er nooit op kunnen betrappen dat ze de Nederlandse markt echt interessant vinden. Ze zijn al jaren aanwezig op de Nederlandse markt, maar ze hebben bijvoorbeeld nog niet eens de moeite genomen om iDeal als betaalmiddel aan te bieden. Dat vind ik gewoon een miskenning van de Nederlandse consument en dat geeft voor mij aan dat ze de Nederlandse consument niet serieus nemen. Tot dat moment zou ik me daar niet echt zorgen over maken.

De meeste mensen schijnen op hun sterfbed spijt te hebben van dingen die ze niet hebben gedaan. Wat wil jij absoluut nog wel hebben gedaan?
Ik wil dat dit boek een bestseller wordt. Ik wilde nooit schrijver worden, maar nu ik het af heb, wil ik wel heel graag dat het goed verkoopt. En daarnaast hoop ik veel leuke dingen te doen, zowel zakelijk als privé. Dat doe ik nu al, dus spijt zal ik waarschijnlijk niet krijgen.